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【小英回神穩亂局、蘇貞昌存在感反降低 紓困會議開不停，強勢閣揆為何變低調？】
5月中疫情大爆發以來，指揮官陳時中每天主持記者會、疲於回應及協調多如牛毛的防疫事項；蔡英文總統、行政院長蘇貞昌卻幾乎處於「神隱」的狀態。
在輿論炮火後，神隱兩週的小英，6月開始終於「回神」，而台積電加入購買疫苗一事，更被評為「神來一筆」。
相較之下，隨著疫情擴散、新北市長侯友宜、台北市長柯文哲動不動就將矛頭指向中央，過去被視為領導風格強勢、善於爭辯的蘇貞昌，卻更顯低調。針對「神隱」質疑，行政院幕僚這麼說⋯⋯
#蘇貞昌 #蔡英文 #陳時中
<除了台鐵，蘇揆對於其他吃力不討好的體制問題，也從不願花心力解決。討論多時的行政院組改最後一哩路，到他手上便完全停擺。例如，前年他即興發起「向山致敬」活動，宣布開放山林。但去年民眾登山活動因疫情活動而大增，亂象四起，凸顯登山活動沒有主管機關；登山相關事業如登山社、高山協作等，也沒有目的事業主管機關。行政院為此召開了幾次會議，也了解問題所在，但蘇揆就是不想處理。以蘇揆這種凡事只問一年成效的領導風格，今天台灣不會有竹科，更不會有台積電，卻只會一次又一次因人禍發生災難。高官短視近利，正是台灣最大的悲哀。>
蘇貞昌自詡是「行動內閣」，凡事講求速效，因為如此最能凸顯他「會做事」，可以製作哏圖放上粉專強力放送。各部會官員都知道，蘇揆的名言是：「我的施政都是以一年為限」，要求所有計畫必須在一年內見效。但政府施政有短、中、長期規畫，只問一年成效，怎麼推得動需要長期擘畫的基礎工程？台鐵的百年沉痾，哪裡是一年改革得了？但蘇揆凡事只求速效，形塑了他抓小放大的施政風格，不僅欠缺遠見，也讓國家陷入盲轉危機。
因此，大家看到他親臨中角灣衝浪基地檢視沙灘是否夾雜石塊，為了醫院院長答不出停車格數量當眾發飆，要求農委會一年內移除外來種埃及聖䴉及銀合歡等。然而，這些都屬於部會乃至三級機關範圍的政策，需要由閣揆親自督導嗎？國家沒有更重要的事嗎？
蘇貞昌動輒對瑣碎庶務發飆，但許多閣揆應定期召集的重要全國法定會議，諸如治安、食安、毒品防治、性平等會報，卻被踢爆長期嚴重停擺。說穿了，召開這些會議無法製作哏圖宣傳，他便無心投入。以台鐵改革為例，他在普悠瑪事故後接任閣揆，竟袖手不核定台鐵體檢報告。最近，他眼見輿論究責焦點逐漸轉向自己，趕緊推說該報告不需核准即可逕自執行，並稱待改善項目一四四項已完成一○九項。但如果他真的盯緊台鐵的改善，這次會白送四十九條人命嗎？
聯合報社論／蘇貞昌只圖速成的風格，是災難源頭
https://udn.com/news/story/7338/5383821
名家觀點／威爾許的一堂課
2020-03-08 23:59 經濟日報 / 施振榮
從經濟日報上看到被譽為「20世紀最佳經理人」的奇異前董事長兼執行長威爾許（Jack Welch），已於1日逝世，享壽84歲。
威爾許出身藍領家庭，一路做到奇異董事長兼執行長。他在執掌奇異20年間，該公司的市值由120億美元一路衝高至4,100億美元。
我與威爾許曾有一面之緣，當年我正好擔任奇異公司的亞洲區國際顧問，有次到奇異紐約總部開會，他特別安排我向奇異公司的一級主管介紹我在1992年提出的微笑曲線及宏碁的再造經驗。
當時是90年代中期，大環境正值PC如火如荼進行典範轉移，PC產業發展也由垂直整合走向垂直分工的大趨勢。此外，我也把1992年再造宏碁的三大策略與奇異公司分享，包括「全球品牌、結合地緣」、「主從架構」、「速食式的產銷模式」，如何以此帶領宏碁再造。
最重要的是，在產業發展的大趨勢之下，「Where is the beef？」 附加價值在哪裡；「Go big or go home. 」要嘛做到大，要嘛就不做；另一個重要的思維就是「寧為雞頭，不為牛後」，要做到特定分工領域的老大。
這些策略思維受到奇異公司主管們的歡迎，威爾許也讚許我的創新思維及策略值得參考。
威爾許帶領奇異公司的領導風格是追求第一或第二，否則就退出，並利用組織不斷以「併購」或「出售」的策略調整事業體，讓各事業體在不同領域都有最佳的表現，也可說是美國唯一能做到跨足不同事業領域又能保持領先大型企業，他的果斷、遠見及洞察力十分令人敬佩。
宏碁的發展受到他的影響也很大，宏碁在2000年推動的二次再造「世紀變革」之後，也採取這樣的策略—「追求領先，否則淡出」，進行許多項併購案或將事業部門出售的動作來調整組織。
在此項策略下，台積電併購了宏碁集團旗下的德碁半導體、聯發科併購了IC設計公司揚智、大聯大併購了IC零組件通路建智、鴻海則併購了網路設備供應商國碁，也因此如今許多台灣電子領導企業都有Acer的DNA，Acer的發展可說是深受威爾許的影響。
其實微笑曲線多年來不僅受到學術界引用，在實務管理界也受到認同。除了國際企業經營管理大師威爾許之外，如前Sony董事長暨執行長出井伸一，也曾邀請我向Sony公司一級主管介紹微笑曲線。
而宏碁在發展的過程中，為了實踐成為在該領域的領導者（雞頭），在特定分工領域不斷創新，拿下第一，內部也有創業的機制，並掌握產業典範轉移的契機，進行再造，不斷翻轉思維及策略以配合產業的脈動，終能讓Acer品牌躍居國際舞台。
（作者是宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長）
https://udn.com/news/story/7238/4399178
