《像火箭科學家一樣思考》（文長）
這是一本4月14號出版的新書，書裡用火箭的製造到發射各個階段遇到的困難，舉了許多成功與失敗的例子當作主軸，旁證博引的帶出許多思考的觀點。
﹝作者介紹﹞
瓦羅爾曾是一個火箭科學家，後來轉進法學在法院工作過，然後成了一名法學教授，而作者真正的興趣卻是政治，他出版的第一本書的主題是「專制國家能不能透過軍事政變變成民主國家」。
﹝馬斯克的”十倍思考“﹞
SpaceX使用“第一性原理“造火箭，為什麼能比NASA便宜十倍百倍？
1.零件使用外包不自己生產，太空總署因為是行業壟斷都自己做。
2.採購方法更靈活，甚至買二手。
3.和大市場對接。 NASA一台電腦報價要100萬美元， spaceX用街頭ATM的量產電腦，一台只要五千美元。
4.勁量重複使用火箭。
5.spacex不只用專門航太人才。
6.奧卡姆剃刀法則。
『從來如此，便對嗎？』凡是能用的魯迅這句話的地方，就是能用馬斯克的第一性原理的地方。
﹝登月思維﹞
書中拿美國登月計劃的例子，建議可以找一個看似不可能的大目標。公開宣佈，然後集中力量把這個目標做出來，把不可能變成可能。它的好處是：就算失敗了，也能得到一定的經驗：一但做成了，回報是不成比例的：競爭反而不激烈。它還能逼著所有人從“第一性原理”去思考問題。登月是個發散思維，需要人提供集中思維，驗證可能性。可行性認證一定要從最難的部分開始。
﹝隨時注意自己是不是陷入了思維的定勢﹞
斯坦福大學在“科技風險投資”課堂上，對學生提出了“五美元挑戰”。學生分成若干小組，老師給每組5美元的啟動金，在兩小時內，看哪一組可以賺到最多錢，賺回最多錢的小組，可以有三分鐘的時間給全班分享賺錢的過程。普通的思路，是拿這5美元去買點便宜的東西，比如檸檬汁之類的，在校園裡賣，可以賺一點差價，或是去買張彩票，這些方法的名次都很靠後。優秀的團隊是怎麼做的？他們意識到這“5美元”的啟動基金根本沒意義，是思考的障礙，他們沒有使用這５美元，有團隊的做法是，打電話給附近的高檔餐廳訂座，然後位置轉賣給後來想要插隊的人，一下子就賺了500美元。而第一名的團隊，則認為“兩小時”這個條件也沒意義，為什麼一定要工作兩小時呢？他們意識到這個項目裡最有價值的不是這兩小時，更不是5美元，而是最或在全班自我介紹的這三分鐘：他們把這三分鐘賣給了一家想來斯坦福招人的公司：你們願意花多少錢換取一個來這個班三分鐘講話的時間，他們賣出了650美元。
﹝解決問題的水平怎麼樣，很大程度上取決於你如何提出問題﹞
1957年蘇聯發射人造衛星，美國兩個物理學家利用人造衛星發出的嘟嘟聲，算出了衛星的速度跟軌道，他們會報上級時，主任的思路也很不一版，他問到既然能根據地面上聽到衛星信號來判斷衛星軌道，那我們反過來想，如果已知衛星軌道，你們能不能反推地面收聽者的位置？答案是可以。因為這三個人提出的問題，在蘇聯發射衛星區區三年後，美國就實現了用5顆衛星給自己的海外核潛艇定位，這正是我們今天使用的GPS前身。
﹝自己證偽自己﹞
1999年 火星氣候探測號。進入火星軌道的時候，墜毀了，原應是探測器的製造者用英制單位，而控制探測器的團隊用的是公制，這麼簡單的問題不應該發生。其實火箭例行的校正和調整都沒有少，在進入火星軌道之前，至少要進行四次軌道調整，就在進入火星軌道之前的兩個月，偵測人員的數據顯示，此時離預定地點偏離了70公里。但操控組認為這是觀測的誤差，操控組相信真實的偏差只有10公里。我們現在都知道這次任務已經失敗了，操控組犯了一個所有人都會犯的錯誤，他們在欺騙自己。費曼說“首要原則是你不要騙你自己，因為你自己是最容易騙自己的人“。
我們的”確認偏誤”和”逆火效應”，會讓我們本能地捍衛自己的觀點，這個 觀點會變成你的立場，你會在爭論中選邊站，然後這個站隊就成了你身份認同的一部分，如果別人攻擊這個觀點，你就會認為他是在攻擊你本人。因此科學家寫論文很少用”我相信”我認為“。而是用客觀中立的說法”假設“，不是站隊，我是發現了這麼一個假設，我們一起找正反兩面的證據。當這個假設不成立時，我也不當你是反對我，大家心平氣和的討論問題。
﹝場景要真實﹞
太空人需要接受非常極端的訓練，在遇到任何難題時才能面對，事實上太空人每次任務遇到的問題都非常棘手，需要有“安全邊界”與“冗余”。裝修醫院的重點應該是天花板，這要真的去醫院躺過才會知道，你平常有去考場踩果點嗎？你準備談判的時候有模擬過不容易回答的問題嗎？你自己認為通過是正常的，遇到意外都是運氣不好，而按照航太的標準，你都應該責備自己，你犯了準備不充分的錯誤。
內文整理自：得到－萬維鋼菁英日課
#藍聖傑BLUE #得到 #萬維鋼 #好書不推嗎 #謝謝願意讀到這邊的朋友
奧卡姆剃刀效應 在 [轉錄]社會生活中的十大著名法則- 精華區CSMU-bridge - 批踢踢 ... 的推薦與評價
作者 amakumo (阿光) 看板 NavyBlue
標題 [轉錄]社會生活中的十大著名法則
時間 Tue Oct 25 22:58:03 2005
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※ [本文轉錄自 KOTD 看板]
※ [本文轉錄自 Sabishii 看板]
※ [本文轉錄自 chenCH 看板]
作者: chenCH (挖哈哈) 看板: chenCH
標題: [轉錄]社會生活中的十大著名法則
時間: Tue Oct 25 09:59:37 2005
一、 馬太效應
二、 手錶定理
三、 不值得定律
四、 彼得原理
五、 零和遊戲原理
六、 華盛頓合作規律
七、 酒與污水定律
八、 水桶定律
九、 蘑菇管理
十、 奧卡姆剃刀定律
十一、 二八法則
十二、 錢的問題
一、馬太效應
《新約‧馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀
子，吩咐他們：「你們去做生意，等我回來時，再來見我。」國王回來時，第一個僕
人說：「主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了1 0錠。」於是國王獎勵他10座城
邑。第二個僕人報告說：「主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。」於是國王例
獎勵了他5座城邑。第三個僕人報告說：「主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手
巾裡存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。」於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也
賞給第一個僕人，並且說：「凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要
給他，叫他多多益善。」這就是馬太效應。看看我們周圍，就可以發現許多馬太效應
的例子。朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨下
去。金錢方面更是如此，即使投資回報率相同，一個比別人投資多1 0倍的人，收益
也多! 10倍。
這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應，贏家就是你。
對企業經營發展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必
須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即使投資回報率相同，你
也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就
要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
二、手錶定理
手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻表時
卻無法確定。兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確
時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡力校準它，並以此作為你的標
準，聽從它的指引行事。記住尼采的話：「兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道
德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。」
如果每個人都「選擇你所愛，愛你所選擇」，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾
很多人的是：他們被「兩隻表」弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有
人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱鬱終生，即使
取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同
一個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。甚至
每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理
所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將
陷於混亂。
三、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單
不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個
人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態
度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。
1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我 們才會
滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好
的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同?豸@份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。
例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得
的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能
讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工
作，並努力做好它。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為
之而奮鬥。「選擇你所愛的，愛你所選擇的」，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可
以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配
工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其
完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工
作；讓權力慾較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目
標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
四、彼得原理
彼得原理是美國學者勞倫斯‧彼得在對組織中人員晉陞的相關現象研究後得出的一個
結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉陞提拔，因而僱
員總是趨向!
於晉陞到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為「向上爬」原理。這
種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個
優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造
成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改
變單純的「根據貢獻決定晉陞」的企業員工晉陞機制，不能因某個人在某一個崗位級
別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人
員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。
不要把崗位晉陞當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加
薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉陞到一個其無法很好發揮才能的崗
位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的
惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己
能游刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。
五、零和遊戲原理
當你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩「零和遊戲」。因為在大多數情況
下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得1
分，而輸棋為-1分，那麼，
這兩人得分之和就是：1+（-1）=0。
這正是「零和遊戲」的基本內容：遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，
遊戲的總成績永遠是零。
零和遊戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們發現在社會的方方面面都能發現
與「零和遊戲」類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從
個人到國家，從政治到經濟，似乎無不驗證了世界正是一個巨大的「零和遊戲」場。
這種理論認為，世界是一個封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個別人、個
別地區和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區和國家的掠奪，這是一
個「邪惡進化論」式的弱肉強食的世界。
但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰，經濟的高速增長、科技進步、全球化以及
日益嚴重的環境污染之後，「零和遊戲」觀念正逐漸被「雙贏」觀念所取代。人們開
始認識到「利己」不一定要建立在「損人」的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的結
局是可能出現的。但從「零和遊戲」走向「雙贏」，要求各方要有真誠合作的精神和
勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想佔別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否
則「雙贏」的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。
六、華盛頓合作規律。
華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之
日。多少有點類似於我們「三個和尚」的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，
而是要複雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1
，那麼10個人
的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更
像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互牴觸時則一事無成。我們傳統的管
理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業
都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理
的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。2 1世紀將是一個合作的時
代，值得慶幸的是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合
作。
邦尼人力定律：一個人一分鐘可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。
合作是一個問題，如何合作也是一個問題。
七、酒與污水定律
酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一
匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織裡，都存在幾個難弄
的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、
破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱裡的爛蘋果，如果你不及時處理，它
會迅速傳染，把果箱裡其它蘋果也弄爛，「爛蘋果」的可怕之處在於它那驚人的破壞
力。一個正直能幹的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很
快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥
協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因
在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒
鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的
組織裡有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把
它拴起來。
八、水桶定律
水桶定律是講，一隻水桶能裝多少水，完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何
一個組織都可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往決定了整個組織的
水平。
構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣質部分往往又決定整個組織的水
平。
「水桶定律」與「酒與污水定律」不同，後者討論的是組織中的破壞力量，
而「最短的木板」卻是組織中有用?漱@個部分，只不過比其它部分差一些，你不能把
它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除。問題在於你容忍這種弱點到
什麼程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。
如果你在一個組織中，你應該：
1、確保你不是最薄弱的部分；
2、避免或減少這一薄弱環節對你成功的影響；
3、如果不幸，你正處在這一環節中，你還可以採取有效的方法改進，或者轉職
去謀另一份工作。
九、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不
受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受
過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有這樣一段「蘑
菇」的經歷，但這不一定是什麼壞事，尤其是當一切都剛剛開始的時候，當上幾
天「蘑菇」，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更
加實際，而對一個組織而言，一般地新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會
有大的差別。無論你是多麼優秀的人才，在剛開始的時候都只能從最簡單的事情做
起，「蘑菇」的經歷對於成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經歷的一
步。所以，如何高效率地走過生命中的這一段，從中盡可能吸取經驗，成熟起來，並
樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。
十、奧卡姆剃刀定律
如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那麼，你錯了。
事情總是朝著複雜的方向發展，複雜會造成浪費，而效能則來自於單純。在你做
過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而它
們通常隱含於繁雜的事物中。找到關鍵的部分，去掉多餘的活動，成功並不那麼複
雜。
奧卡姆剃刀：如無必要，勿增實體。
12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關於「共相」、「本質」之類的爭吵感
到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是
無用的累贅，應當被無情地「剃除」。他主張，「如無必要，勿增實體。」這就是常
說的「奧卡姆剃刀」。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人
也受到傷害。然而，這並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年越來越快，並早已
超越了原來狹窄的領域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步深化為簡單與複雜定律：把事情變複雜很
簡單，把事情變簡單很複雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要
實質，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地複雜化，
這樣才能把事情處理好。
十一、二八法則
你所完成的工作裡80%的成果，來自於你20%的付出；而80%的付出，只換來20%的成果
十二、錢的問題
當某人告訴你：「不是錢，而是原則問題」時，十有八九就是錢的問題。
照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了
它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢的心理不談。
馬克思說，金錢是「人情的離心力」，就是指這一方面而言。
關於金錢的本質、作用和功過，從古到今，人們已經留下了無數精闢深刻的格言
和妙語。我們常會看到，人們為錢而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金錢
對世界的秩序以及我們的生活產生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在
的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創造
的。致富的驅動力並不是起源於生物學上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現
象。它不能順應基本的目標，不能滿足根本的需求-
--的確，「致富」的定義就是獲
得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標的驅動力卻是人類最強大的力量，
人類為金錢而互相傷害，遠超過其他原因。
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※ 發信站: 批踢踢兔(ptt2.cc)
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上班打卡制，下班責任制。
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※ pttjack:轉錄至某隱形看板 10/25 21:46
→ amakumo:借轉 推 10/25 22:57
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