2021.10.01
伴隨著龜蜜的出生，帶回家照顧的第一個禮拜⋯
不意外的對新手爸媽來說心得就是「一團亂」。
考量到月子中心雖然設備完善，老婆能得到妥善照顧跟休息、但身為父母的我們會沒有獨自照顧嬰兒的經驗跟能力，老婆產後的恢復很重要、也得顧及重要的農場管理工作不能中斷，所以選擇了白天時段協助照顧的月嫂。
而同時間，新的網室工程正在進行中，有許多細項必須嚴格監控及跟廠商持續溝通、農會也得保持聯繫及配合，這一陣子不只兩頭⋯我是整支蠟燭都在燒。
今天是龜蜜接回家中的第四天，我們夫妻倆活用了快速學習的能力在短時間內學會在月嫂不在時能夠得心應手的照顧好寶寶，除了晚上平均3～4小時得起床餵奶換尿布睡得飽才有鬼不說，目前越來越能夠在白天時段放心的在我自己的工作上，不需擔心家中情況。
下週一我會回到農場及粉絲專頁的工作崗位上，將尚未寄出的訂單完成、安排進度將新的教學分享給各位🙏
附上這幾天龜蜜的照片，跟大家分享為人父的喜悅❤️
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帶心心得 在 [心得]《主管這樣帶人就對了》跟海豹部隊學領導- 看板book 的推薦與評價
《主管這樣帶人就對了》海豹部隊教我的3個領導管理啟發
領導者必須對每一件事擁有責任感，其他人絕非失敗的代罪羔羊
圖文好讀版：https://readingoutpost.com/extreme-ownership/
《主管這樣帶人就對了》是本怎樣的書
如果你曾著迷於電影或小說《美國狙擊手》中，主角克里斯·凱爾（Chris Kyle）精準的
槍法與高效的團隊合作，這本《主管這樣帶人就對了》將會帶你從他的兩位老闆身上，直
接學習領導管理的心法：絕對責任。
這本書是由凱爾的兩位頂頭上司合力撰寫，分別是海豹部隊的喬可‧威林克（Jocko
Willink）和萊夫‧巴賓（Leif Babin）。他們帶領海豹三隊「布魯瑟任務小組」在伊拉
克最危險的拉馬迪，運用有效的領導力發揮團隊綜效，贏得大小戰事最後贏得這場戰爭。
兩位作者從戰場前線的指揮官，退役軍旅後創立教導領導與管理的顧問公司。他們在這本
書融合戰場和商場的領導心法，拆解成12個彼此息息相關的領導原則，令人讀起來感到生
動又有說服力。
我非常喜歡這本書的架構，每個領導原則自成一個章節，各由戰爭故事、領導理論、企業
案例組合而成。作者會先帶你走入戰事的第一線，身歷其境他們如何在戰場發揮領導力，
然後精簡地概述一次這個領導原理，最後再分享他們如何把這些原理帶到企業商場實際運
用。
我自己在公司帶領小團隊有5年經驗，讀這本書的時候漸漸釐清與更新自己的觀念，以下
整理我從書中學到3個新的啟發。
１．用「絕對責任」肩負起整個團隊的成敗
這本書的核心精神同時也是英文書名「絕對責任」（Extreme Ownership），我認為跟前
陣子興起的「當責」（Accountability）理論講的是同一件事情。對一件事負起絕對責任
的概念，也常常被拿來跟普通的「負責」（Responsible）做比較。
一個負責的領導者，只管對自己份內的工作盡到責任，其他不可抗力因素則不是他關心的
範圍。例如當下屬做錯了，許多主管的心態總是：「我已經交代了怎麼還做不好？」「到
底要我說幾次？」「為什麼你不能像那個誰一樣把事情搞定？」
一個有絕對責任的領導者，反而會去反省自己：「我說明目標是不是不夠清楚？」「我表
達的方式是否不夠簡單易懂？」「我是否找人教過他正確的知識，或給予他足夠的資源？
」團隊成員的成敗，完全是領導者的責任。
領導者必須承認錯誤和坦然面對失敗，自己扛起失敗的責任，並擬定致勝計畫。而且，領
導者必須融合團隊中不同的元素，讓成員間互相幫忙，並專注於如何以最好的方式完成任
務。沒有糟糕的團隊，只有糟糕的領導者。
我的實例
舉我自己最近處理的一個事件為例。我的團隊經手一個工廠系統的移植任務，系統生效的
當天各項參數的設定必須正確無誤。但是，我的某位組員因為剛接手某個環節，在不熟悉
的情況下設定錯誤，大家花了額外半天時間動員不同部門，一陣人仰馬翻後才把設定搞定
。
隔天我代表團隊向工廠說明事發原委以及改善措施。然後，我發了封信給整個團隊：「這
次事件，是我自己對於那個環節也不熟悉，沒有適時地檢查該組員對於設定的掌握度，督
導不周的責任在我。我請該組員幫忙擬定一份SOP，在這週團隊會議向大家教學。」
後來，該組員很認真地重新檢視，把原本做錯的環節釐清後寫成一目瞭然的教學文件。在
會議上他很有自信地跟團隊成員們分享這次失敗的教訓，我也再一次感謝他幫助整個團隊
學到了寶貴一課。
｜領導者必須對每一件事擁有責任感，其他人絕非失敗的代罪羔羊。
｜Leaders must own everything in their world. There is no one else to blame.
２．真正沉重的不是責任，而是你的自尊
你最不喜歡哪種老闆的態度？我最不喜歡的是自認為「高高在上」的態度。依據我的觀察
，這種老闆不太願意放下身段，面對下屬報告比較艱難、或者非自己領域的事情，會表現
出：「你講得很爛」「照我說的做就對了」「哪有這麼難？」。
書中兩位作者一再提起「謙遜」這個特質，是每個成功領導者必須擁有的第一步，我再同
意不過。領導者要認知到，自己不一定得是團隊中「懂最多」或「最厲害」的人，懂得讓
出空間給下屬發揮和表現，讓下屬來「教」自己。
堅持自尊反而會蒙蔽和干擾了一切，包括計畫過程、接納好意見的胸懷，以及接受建設性
批評的能力。要落實絕對責任必須拋開自尊，同時配合發自內心的謙遜態度、承認錯誤、
扛下責任，並且發展出克服挑戰的計畫。
我的實例
曾經學過一個理論，我認為非常適用於團隊領導人。大意是，如何用最短的時間有效學習
？傳統的方式可能是自己找相關文獻苦讀，或者在公司到處跟人打聽請教，更認真的可能
還去參加下屬的訓練課程。
而這個理論是，放下自尊表現自己的不懂，請下屬來「教自己」。以我自己為例，面對公
司內部千奇百種的工廠系統，要自己花時間摸透每一種簡直是天方夜譚。我的做法是安排
時間，讓下屬分別搞懂不同的系統，跟我約時間把我教到會。
我利用「下屬的時間」縮減自己的摸索試誤期，讓他們自發性地學習，轉化成精確的語言
後教給我。而我則把時間留下來，規劃與安排團隊策略性的方向與資源的調度。放下身段
學習的方式，不但與下屬的距離更近，也讓他們更信任我清楚他們在做的事情。
３．如果團隊不知為何而戰？這是你的錯
書中提到一個我以前還沒想清楚的事情，一位領導者必須「百分之百相信上級指派的任務
」。為了激勵和說服其他人使命必達，領導者必須發自內心相信任務。即使團隊中有人心
存懷疑，或質疑大家所承擔的風險，領導者一定得有理由。
最差勁的情形是，領導者自己懷疑上級的任務，說出：「我也不知道為何要這麼做」、「
別管為什麼你給我做就對了」，這種話會對團隊造成極大的傷害。團隊無法維持向心力，
也無法堅定不移地朝目標邁進，結果就是一盤散沙。
同時，領導者也必須對團隊「為何而戰」負起絕對責任，如果你不清楚上級指派任務的原
因？不好意思，仍然是你的責任。你必須退一步洞悉情勢，分析策略藍圖，想出為何而戰
的結論。假設自己找不到答案，主動向上級提問了解為什麼。
指派任務最重要的是部分，就是把你的為何而戰講清楚，計畫和命令應以簡單、清楚、簡
潔的方式溝通。當團隊所有人都了解任務目的、所要達成的最終狀態，理論上不需要進一
步指示就能行動。
在另一本《先問，為什麼?》書中，知名演說家賽門‧西奈克則用「黃金圈」的概念，解
釋為什麼成功的領導人總是能激勵人心，因為他們掌握了由內而外的原則：「為什麼？如
何做？做什麼？」這個做法讓追隨者發自內心地相信領導者。
我的實例
有個故事我常說給團隊成員聽，有三個工人正在蓋教堂，第一位愁眉苦臉：「這些磚頭到
底要什麼時候才會砌完？今天怎麼還沒結束？」第二位面無表情地工作著：「就是蓋房子
吧，等我把這兩排砌完，就能領今天工資了」。
第三位則表情愉悅地邊做邊想：「我正在建造一個能讓人與神溝通的聖殿，以後到這間教
堂禱告的人內心肯定充滿敬畏與寧靜」。做同樣的工作，卻有截然不同的心境，第三位找
到自己更崇高的「為何而戰」，也說服自己這麼想著。
如果這三位是自己的下屬，你認為哪一個才會鍥而不捨地完成交辦的任務？領導者該向下
屬說明戰略思維和理解，說明行動的影響。該多花時間了解團隊的行動，對戰略目標造成
的影響。投注更多心力傳達給團隊：「我們完成了哪些？未來要完成哪些？為什麼我們要
做？」
｜領導者必須百分百相信任務本身，他必須認知到任務目標是比自己以及自己的利益更
｜崇高的存在。
｜Leaders need to buy into a plan 100%. They need to acknowledge that the
｜plan is part of a mission greater than themselves and their interests.
後記
《主管這樣帶人就對了》彙整了許多我以前學過的領導管理心法，還帶給我更多強化觀念
的指導原則，包含成為一個值得下屬「信任」的領導者。推薦另一本書《與成功有約》，
我寫過這本書的心得可以歸納成一句：「讓自己值得信任比任何領導技巧都重要。」
最後，兩位作者勉勵所有朝領導路上邁進的人「有紀律就有自由」，海豹部隊無論從上到
下都嚴守紀律，才能造就他們攻無不克的戰鬥意志上的自由。「一位卓越的領導人不用證
明什麼，而是每一件事都得證明他有領導者的風範。」
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