#哈佛商業評論 專訪
【管理學潛移默化，成就杜書伍通路帝國】
1970年代初識管理學，杜書伍就深受吸引，更成為他日後打造聯強集團的軟實力基礎。然而，工程師出生的杜書伍，為何選擇通路一行？又如何帶領企業走向市值成長1,052億元的榮光之路？
1970年，聯強總裁杜書伍成為大學新鮮人，進入國立交通大學（現為國立陽明交通大學）計算與控制工程系就讀。五十年後，他成為交大在台復校後的第八十位名譽博士。
今年1月25日交大舉辦的頒授典禮上，雖因疫情，並未廣邀貴賓，但仍聚集了多位產業界大佬，包括聯華神通集團董事長苗豐強、宏碁集團創辦人施振榮、光寶集團前總裁林行憲、聯電榮譽副董事長宣明智等人親往，見證光榮時刻。
近幾個月來，杜書伍可說「喜事連連」。在交大頒發名譽博士前兩個月，2020年10月27日，他才與台積電董事長劉德音、總裁魏哲家等共七人，獲頒第九屆工研院院士。
而稍早之前，在《哈佛商業評論》全球繁體中文版10月號發布「台灣CEO 100強」評比，杜書伍榮獲第四名，於10月8日才剛參加贈獎典禮。
三個月內連得三大殊榮，讓他的團隊也忙得不可開交，開玩笑說，「短期內應該不要再得了吧。」
在《哈佛商業評論》台灣CEO評比中，杜書伍擔任聯強國際領導人期間，繳出3924％的總股東報酬率及市值成長1,052億元的傲人成績。此項評比進行三屆以來，杜書伍每屆上榜，且全在十名內，經營功力可見一斑。
在領取名譽博士時，杜書伍以幽默且感性的口吻表示，這個博士，他念了五十年。事實上，在大學時期，杜書伍就展現不同於一般科技人的遠見和企圖心。
#管理素養為成功奠基
1970年代，國內資訊科技還在萌芽，一部電腦主機價值上百萬美元，可望而不可及，全台灣電腦數量更是屈指可數。「那時很怕畢業後找不到工作，」杜書伍笑說。他不斷思考，如何補強未來職涯發展能力？
隔年，交大管理科學系成立，讓杜書伍想到，企業營運不但要靠電腦，更要了解管理的內涵。因此他從大二就開始選修許多管理課，愈讀愈感興趣，畢業時一共修了超過二十個學分。
服兵役前，已對管理學深深著迷的杜書伍，還買了一本管理學大師彼得．杜拉克的著作《管理：任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices），把這本超過八十萬字的大部頭書，帶到部隊「練功」。這本書至今他仍保留，裡面有當時他逐一劃重點、做眉批的珍貴紀錄。
台灣管理學先驅許士軍教授是這本書的三位譯者之一，而去年杜書伍在台灣CEO 100強的贈獎典禮上，也是從許士軍手中接過這項榮耀，不但巧合，更讓杜書伍感覺意義非凡。
杜書伍回憶，當時還沒有工作經驗，對管理學雖難深刻體會，但產生潛移默化效果，成為深植於內心的管理素養，所以他常說，這是他的「隱藏版學歷」。
#懷抱解決問題的心
這個隱藏版學歷帶給杜書伍最大的收獲，是後來他在經營企業時，非常強調要建立管理機制。有了管理機制才能不斷複製、成長，這也是他帶領聯強成為亞太第一及世界第二大資通訊產品通路集團的重要關鍵。
另外，面對工作的心態，也是他成功的重要因素。「我不挑工作，只想解決問題，」杜書伍強調，從退伍後進入神通集團擔任研發工程師開始，他一直抱持著解決問題的態度工作，有什麼需要，他就接什麼工作。
24歲進入神通集團，32歲升任副總經理，1988年聯強國際成立，杜書伍接任總經理時也才36歲，外人看起來似乎是坐著直達車升官，但其實，是他把每一份工作，都當成是自我磨鍊和拓展視野的機會。
杜書伍進入神通集團後，歷經了許多不同於一般研發人員的職涯，一路從研發、業務，到負責行政管理、蓋廠房，甚至還創辦過一本雜誌《微電腦時代》，更難得的是這本雜誌還得過金鼎獎。
杜書伍說，要接行政事務前，有人勸他三思：「你做業務，業績好，大家都拍手，為什麼要去做常捱罵的行政？」但杜書伍想，研發和業務他都歷練過了，但對後面的行政支援不熟悉，而且自己也常覺得行政部門效率不佳，為什麼不自己去做做看？
所以，他去做了一年的行政，「又練了很多功力出來，」晚上11點下班是常態，但他不以為苦。
聯華神通集團大家長苗豐強，跟杜書伍共事超過四十年，很早就發現杜書伍總是公司最晚走的人。苗豐強還分享了一個小故事，可看出杜書伍堅持的性格：當年公司交由杜書伍負責籌建神達電腦第一座竹科廠時，杜書伍只要不滿意品質，就是打掉重做，「我也接到不少廠商的抱怨電話。」
杜書伍總說，進入職場的前十年，「就已經把經營企業的柴米油鹽醬醋茶都經歷過了。」
#開創高科技整合服務
聯強國際的成立，把杜書伍的生涯推上顛峰，多年來，他也成為聯強的代表性人物。
聯強國際在三十多年前開創出一個全新的經營模式，從專業通路商概念出發，將過往各自獨立的銷售、配送、維修等項目整合起來，讓高科技產品從生產到配銷成為一條龍的整合型服務。發展至今，聯強營運據點遍及全球38個國家與地區。
但杜書伍本人是工程師背景，為何投入通路行業？
杜書伍表示，他一路歷練下來，體會到資訊產品要普及，必定要靠通路，但通路的布建需要耗費較長的時間，「當時絕大多數人都投入研發製造，我就去開發通路，比別人早一步布局。」從這個事業的選擇就顯示了杜書伍差異化策略的本領。
杜書伍在交大的同班同學，前經濟部長尹啟銘曾說，當年他們的同學大多選擇從事高科技產業，唯有杜書伍選擇了「通路」這個競爭激烈，又要管理龐大物資的辛苦產業。
為何選「辛苦產業」，還一做超過三十年？杜書伍認為，通路事業永遠都有新的挑戰和機會，雖然一方面覺得永遠做不完，但也不必擔心同樣的事情做到想打瞌睡。
除了具備策略思維與工作熱誠外，做為一個經營者，杜書伍非常重視可以快速複製的內部管理機制。深知企業經營要可長可久，不能靠「人治」，還得靠「機制」。
認識杜書伍的人都了解他是個「制度狂」。聯強剛成立時規模不大，幹部有限，很多事都要自己挽起袖子來做。杜書伍深知，公司制度設計不能從教科書或別人的經驗抄過來；再加上聯強是一個創新模式，也無從抄起，只好由自己扛起責任。「前面幾年好辛苦，白天上班，下班後晚上就回家設計制度，」杜書伍難得皺起眉頭說，就這樣一點一滴地把公司帶上軌道。
#杜書伍夢想中的新家
聯強國際近期最令外界矚目的動態，是2019年9月以50.87億元，購入南港輪胎舊廠區改建案其中一棟商辦的部分樓層，未來會將總部從已承租超過三十年的民生東路辦公室遷至南港。
聯強在海外布局已久，在全球許多城市蓋過運籌中心和辦公大樓，但位在台灣的總部反而都是租的，直到八年前，現在的總部用地傳出都更消息，才讓杜書伍驚覺，是該在台灣有一個自己的家了。
在杜書伍的職涯中，一共蓋了超過三十棟廠辦，所以他對「蓋房子」很有自信。新大樓設計不假手他人，因為這不僅是聯強未來的家，也是他未來的夢想。
硬體固然重要，更傷神的是軟體。「（新大樓）這個決策，我的壓力很大！」杜書伍認為，企業總部應該要思考百年傳承，必須考量長期的環境變化和使用需求。
新大樓在物聯網的機制和核心軟體，是他花最多心思的地方。軟體必須是開放系統，未來只要升級軟體，就不怕建築功能過時。舉例來說，辦公大樓在上下班和中午休息時間，電梯很容易堵塞，如何讓電梯順暢運作，是大樓相當重要的一環。
為了創造最高的使用效率，杜書伍甚至親自拜訪電梯公司，了解他們的軟體如何設計，未來修改調整的空間如何……連這類小細節都要親力親為。
新大樓預計在2024年完工，由老闆親自量身打造的總部將以何種面貌出現？令人期待。
從大學時代醉心管理，到後來建立制度，杜書伍還有一項與眾不同的嗜好——透過文字傳播新觀念。
從2000年起，他把自己多年經營企業的心得，撰寫成一篇篇管理文章，已累積二百餘篇，超過五十萬字，部分還集結成書，十分長銷。
即使到今天，杜書伍都還在不斷思考有什麼東西可以做為寫作題材，即使在開會時，靈感一來，他就會馬上在手機上寫下標題，有空時再把文字整理出來，「有時興緻一來一個禮拜寫二篇，有時候偷懶就二個月沒寫，」杜書伍笑著說。
#數位轉型收穫成果
2020年，受新冠肺炎疫情影響，聯強國際全年營收預計微幅衰退1.66％，不過下半年業績已回升，12月甚至還創下單月營收374.6億元的歷史次高。這要歸功於推動多年的數位轉型，發揮了巨大功效。
其實聯強在成立初期就推動資訊化，所有制度都要靠資訊化平台來執行。
隨著大數據、物聯網等產生諸多新應用後，杜書伍又發現資訊系統若只做內部管理絕對不夠，幾年前就在公司內部推動數位優化，甚至發展數位轉型。去年疫情，不但剛巧成為驗收成果的機會，更確定這是對的方向。
目前聯強內部資訊已廣泛串連，並利用APP讓員工隨時協同作業，因此去年3月大陸雖突然封閉，但聯強在大陸二十多個據點，連同香港、台灣在內，還是可以維持遠距作業。
聯強推動數位轉型有四項重點。第一是工作模式轉型。就是把一些制式化、勞力密集，像資料輸入這類工作數位化，改由電腦執行，一方面節省大量人力成本，效率也大幅提升。
第二項重點是管理轉型。以往有許多制式化工作，要花很多時間查核，交給電腦後，只要源頭資料正確，就一定可以產出正確結果，促成內部分工及管理方式改變。
第三項重點是商業模式改變。由於所有資訊數位化，不但可以做到橫向內部連結，甚至縱向與客戶連結。在透明和即時資訊流下，不需要再跟客戶曠日費時地核對資料，使得溝通模式、交易方式等等也跟著改變。
第四項，也是最重要的數位轉型重點，是創造新的商業機會。聯強有一個新的發展重點，就是「營運管理服務平台」，產品的製造商或品牌商，都可以透過這個平台取得協助。
在這個概念下，2016年新成立「通達智能運籌」公司，提供到宅服務、專業配送、智慧倉儲、快速維修和技術服務等五大類業務，至今在台灣已提供超過一百萬戶各類家電用品、淨水器、按摩椅等到宅安裝和維修，如同「家用產品的最後一哩（last mile）」，成長潛力無窮。
從創立初期挑燈夜戰擬定公司制度，杜書伍投注了一生心力，使聯強長成今日規模。外界看他總是意氣風發，但他說每天總是會有大大小小的挫折，但沒有挫折，就沒有克服困難後的欣慰和充實，「所以有時候要學會憋氣往前走，制度對了才能走得遠。」
文章出處：哈佛商業評論 / 作者：張彥文 / 攝影：池孟諭
#連結閱讀：
1.聯強總裁：制度是我們的信仰
http://bit.ly/34HVdsY
2.我的隱藏版學歷
http://bit.ly/3mZTyHC
3.談紀律不如談自律
http://bit.ly/3q4W2WL
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2019年全球營收規模突破台幣1兆3,500億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。
廣泛差異化策略 在 [問題] 波特叔叔的基本競爭策略一問- 精華區Management 的推薦與評價
我想請問
波特的基本競爭策略中
前兩項策略 (成本領導 & 差異化)跟 集中策略
之間的差異性在哪邊?
原由:
今天讀了集中策略的定義 (ROBINS 現代管理學 林建煌譯)
====
書上寫
在一個有限範圍中尋找一種成本優勢(成本集中)或者差異優勢(差異集中)
也就是管理當局將某一行業中挑選一個區隔或者一群區隔
(例如:生產樣式，配銷通路，買主的地理位置) 目標是開發某一市場的狹窄區隔
====
我想了解 波特又說 如果沒有辦法運用三種中的任何一種，就會變成卡在中間路線
(stuck in the middle)
我比較不懂的地方是 課文上看來似乎是只能選一種競爭策略，可是如果用集中策略
中的成本優勢，那和成本領導策略有甚麼不一樣呢?
那麼差異優勢，和差異化策略又有甚麼不一樣呢?
=======================分隔線===================
其實......我一邊打字 一邊繼續思考 有一小部分想法
(我真的是剛剛想的，我不是來亂的 >.<)
我也來請教大家一下
我剛剛想到的是 成本領導策略(cost-leadership srategy)
所要表達的是 企業往成本優勢的方向前進，採用降低成本的策略
例如:
減少人事成本，生產線標準化 等等方針
然而 成本集中是指，企業本身在此一市場佔有低成本優勢
例如:
...............(我舉不出企業例子 囧a)
於是利用此成本優勢，吸引價格取向的客戶。
===
台灣的偽物Vii算不算成本優勢?
他利用本地技術生產，精簡型遊戲內裝，搶佔無線遙桿家用遊戲機市場
這樣是嗎?
===
然後啊
成本領導策略 算是紅海策略嗎? 差異化策略 算是藍海策略嗎?
(其實我知道這樣問很籠統，
還是應該問 他們的"本質"或者是"出發點"或者"目的" 理論上來看差不多?)
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時間不能倒轉 所以要寬心
時間也不能快轉 所以要有耐心
時間更不可能停止 所以你要有決心
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作者: ritandy (。瑞天帝.˙．) 看板: Management
標題: Re: [問題] 波特叔叔的基本競爭策略 一問
時間: Wed Feb 27 23:26:51 2008
※ 引述《ccuallen (若要如何，全憑自己!)》之銘言：
: 我想請問
: 波特的基本競爭策略中
: 前兩項策略 (成本領導 & 差異化)跟 集中策略
: 之間的差異性在哪邊?
集中策略(focus strategy) 是企業選擇在較狹窄產業範圍競爭之策略，集中服務於特定
需求的顧客群、產品線、地區市場，所有功能政策均以服務特定目標市場而設計。其中，
若以低成本的優勢競爭於特定區隔市場則謂之為「成本集中策略」，若以獨特性的優勢競
爭於特定區隔市場則謂之為「集中差異化策略」。
(以上是上學期報告內容 希望對你有幫助)
: 台灣的偽物Vii算不算成本優勢?
: 他利用本地技術生產，精簡型遊戲內裝，搶佔無線遙桿家用遊戲機市場
: 這樣是嗎?
這個問題問的好真好 囧
就事論事的話他應該是算吧？
因為依據定義，低成本競爭策略，
就是強調製造大量相同產品進而壓低成本，
尤其他疑似竊取Wii的技術，跳過R&D的成本，
更可以產生規模經濟、壓低售價侵蝕市佔。
另外藍海跟差異化，
我個人認為差異化仍然屬於紅海的範圍，
不過因為這藍海策略這名詞被用到濫，
以致於其原本的意義越來越被模糊。
舉個來源當例子，就可以看出他們一開始的立意就不同，
波特的競爭策略來自是產業基礎論，
藍海策略第一件事情就是要打破產業疆界。
仔細研究一下藍海策略的內涵、工具，
應該就能比較出不同了。
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作者: IamNoTaStaR (男人不能沒肩膀！) 看板: Management
標題: Re: [問題] 波特叔叔的基本競爭策略 一問
時間: Wed Feb 27 23:48:07 2008
※ 引述《ritandy (。瑞天帝.˙．)》之銘言：
: ※ 引述《ccuallen (若要如何，全憑自己!)》之銘言：
: : 我想請問
: : 波特的基本競爭策略中
: : 前兩項策略 (成本領導 & 差異化)跟 集中策略
: : 之間的差異性在哪邊?
: 集中策略(focus strategy) 是企業選擇在較狹窄產業範圍競爭之策略，集中服務於特定
: 需求的顧客群、產品線、地區市場，所有功能政策均以服務特定目標市場而設計。其中，
: 若以低成本的優勢競爭於特定區隔市場則謂之為「成本集中策略」，若以獨特性的優勢競
: 爭於特定區隔市場則謂之為「集中差異化策略」。
: (以上是上學期報告內容 希望對你有幫助)
: : 台灣的偽物Vii算不算成本優勢?
: : 他利用本地技術生產，精簡型遊戲內裝，搶佔無線遙桿家用遊戲機市場
: : 這樣是嗎?
: 這個問題問的好真好 囧
: 就事論事的話他應該是算吧？
: 因為依據定義，低成本競爭策略，
: 就是強調製造大量相同產品進而壓低成本，
: 尤其他疑似竊取Wii的技術，跳過R&D的成本，
: 更可以產生規模經濟、壓低售價侵蝕市佔。
它不叫"成本優勢"
是"成本領導""cost leadership"
為什麼這麼注意字面
因為在波特的講法裡面
採行cost leadership的公司
務必以成為該產業成本"最低"的一間公司為目標
不是成本低就叫作成本領導
也不是大量生產壓低成本就叫成本領導
"成本領導可藉由注重規模經濟 範疇經濟達成"
真的要講以Vii來說的話
它的便宜確實在於開發成本根本等於沒有
或許也有不少人願意買它所以它可以跟工廠下很多單
但是這樣符合上面提到的cost leadership嗎?
另外要注意的一點
general competative strategy是用在corporate層面
對於單一產品的使用並不恰當
所以原原po你的這個問題就這樣直接解決了XD
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※ 編輯: IamNoTaStaR 來自: 59.121.149.253 (02/27 23:50)
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作者: IamNoTaStaR (男人不能沒肩膀！) 看板: Management
標題: Re: [問題] 波特叔叔的基本競爭策略 一問
時間: Thu Feb 28 00:43:39 2008
※ 引述《ccuallen (若要如何，全憑自己!)》之銘言：
: 我想請問
: 波特的基本競爭策略中
: 前兩項策略 (成本領導 & 差異化)跟 集中策略
: 之間的差異性在哪邊?
: 原由:
: 今天讀了集中策略的定義 (ROBINS 現代管理學 林建煌譯)
: ====
: 書上寫
: 在一個有限範圍中尋找一種成本優勢(成本集中)或者差異優勢(差異集中)
: 也就是管理當局將某一行業中挑選一個區隔或者一群區隔
: (例如:生產樣式，配銷通路，買主的地理位置) 目標是開發某一市場的狹窄區隔
: ====
: 我想了解 波特又說 如果沒有辦法運用三種中的任何一種，就會變成卡在中間路線
: (stuck in the middle)
: 我比較不懂的地方是 課文上看來似乎是只能選一種競爭策略，可是如果用集中策略
: 中的成本優勢，那和成本領導策略有甚麼不一樣呢?
: 那麼差異優勢，和差異化策略又有甚麼不一樣呢?
你上面有提到
"管理當局將某一行業中挑選一個區隔或者一群區隔"
如果你手上那本書沒有偷工減料
相信你有看過一張圖
競爭優勢
低成本 差異化
競爭範疇 目標廣泛 1.成本領導 2.差異化
目標狹窄 3A.專注成本 3B.專注差異
請注意縱軸的"目標廣泛""目標狹窄"
所謂的目標廣泛
大略就是在說在整個產業裡 甚至在該產業的相關上下游及關聯產業裡
都要追求其優勢
所以會看到鴻海把它創造低成本的能力應用在許多方面
以達成追求成本領導
也會看到可口可樂不只賣可樂汽水也賣其它很多喝的東西
把人們(or American)在飲品上面的各式各樣需求都滿足
以達成差異化
目標狹窄
相對於目標廣泛
就是為了集中精神把一件事情作好
這件事情就是把目標範疇裡的客戶服務好
比如說Mister Donut 吧
就賣甜甜圈 可是他有各式各樣新奇炫目的甜甜圈
跟別的麵包店賣了各種麵包(include donut)相比之下經營也不差
然而Mister Donut就只賣甜甜圈 只服務想吃甜甜圈的人
可以在甜甜圈上面花費更多心力進行差異化
對於每種麵包都賣的麵包店來說
當然更能吸引想吃甜甜圈的人
或是專精於該範疇內追求成本領導
例子就自由發揮找找看吧XD
簡言之
選定範疇
再選定要追求哪項競爭優勢
即使是選了focus 要專注於niche market
仍須選定以成為cost leader或是要differentiate
(然而 選定了focus 可能可以在追求differentiate時
仍比同產業裡 廣泛的追求差異化的同業
在成本上佔優勢 反之亦然)
: =======================分隔線===================
: 其實......我一邊打字 一邊繼續思考 有一小部分想法
: (我真的是剛剛想的，我不是來亂的 >.<)
: 我也來請教大家一下
: 我剛剛想到的是 成本領導策略(cost-leadership srategy)
: 所要表達的是 企業往成本優勢的方向前進，採用降低成本的策略
: 例如:
: 減少人事成本，生產線標準化 等等方針
: 然而 成本集中是指，企業本身在此一市場佔有低成本優勢
: 例如:
: ...............(我舉不出企業例子 囧a)
如果一間公司 只作螺絲 可是可以藉由成本控管稱霸全球螺絲界
那它就是了
(而這間公司comes from TW)
: 於是利用此成本優勢，吸引價格取向的客戶。
: ===
: 台灣的偽物Vii算不算成本優勢?
其實它是陸貨吧?
我記憶有誤嗎0.0?
: 他利用本地技術生產，精簡型遊戲內裝，搶佔無線遙桿家用遊戲機市場
: 這樣是嗎?
: ===
: 然後啊
: 成本領導策略 算是紅海策略嗎? 差異化策略 算是藍海策略嗎?
: (其實我知道這樣問很籠統，
: 還是應該問 他們的"本質"或者是"出發點"或者"目的" 理論上來看差不多?)
本質完全不相同
一般性競爭策略(含成本領導 差異化 focus)本質建構在S-C-P命題上
藍海策略...
是本故事書吧...囧
基本上該書作者確實把一般性競爭策略所應用的範疇稱之為"紅海"
然後說他們的Blue Ocean Strategy是啥 非結構性的命題 whatever 我記不太清楚了
總之這個東西最重要的觀念 叫作價值創新
你可以把這個當作是超出所謂紅海策略的概念
也就是被稱之為"跳出紅海 進入藍海"
不過紅海藍海只是相對的觀念
(我還是比較喜歡說"價值創新")
====
我自己會以產業經濟學的無異曲線來作為認知...
一個產業裡面的廠商
會藉由追求CL或是DIFF來達成競爭優勢
而其執行情況的不同
會讓這些廠商
座落於成本領導-差異化的XY平面上(如果這可以量化的話)
也因此
可以找到一條成本領導與差異化的效率前緣
每一次的價值創新
就是在原先的效率前緣外側找到了一個點
也就可以視作把效率前緣給shift出去(X或Y的正向)
(或許可以被當作是找到新的"藍海"...這個詞真的會讓我用得很心虛)
但是就算你能把效率前緣給shift出去
只要有人能藉由各種方法跟上(例外：獨占寡占法規限定etc.)
藍海也會慢慢變紅海...(也就是別人都跟上你所創造出來的效率前緣了)
有點複雜了
就此打住
可能在產業經濟這方面的觀念自己不算成熟也忘得差不多了
歡迎朋友對有缺漏或是解釋不好或有錯的地方進行討論
因為我有點久沒碰這些學術性的理論
謝謝
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◆ From: 59.121.149.253
※ 編輯: IamNoTaStaR 來自: 59.121.149.253 (02/28 00:49)
※ 編輯: IamNoTaStaR 來自: 59.121.149.253 (02/28 00:50)
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作者: mikesuper (哼哼仔) 看板: Management
標題: Re: [問題] 波特叔叔的基本競爭策略 一問
時間: Thu Feb 28 01:30:34 2008
※ 引述《ccuallen (若要如何，全憑自己!)》之銘言：
: 我想請問
: 波特的基本競爭策略中
: 前兩項策略 (成本領導 & 差異化)跟 集中策略
: 之間的差異性在哪邊?
你的課本有附圖表嗎？ 看圖表更比較清楚 我的原文書上面的
策略性優勢
低成本 差異化
---------------------------------
廣 | | |
泛 | 低成本領導 | 差異化 |
策 市 | | |
略 場 | | |
性 -----------------|---------------
目 狹 | | |
標 隘 | 集中低成本領導 | 集中差異化 |
市 | | |
場 | | |
---------------------------------
所以很明顯差在那？ 就是在市場部份 一個特定市場、顧客 一個是廣泛
就如你文中說的，好像只能選一種，就是看企業選那種策略性優勢和
策略性目標來決定。
: ===
: 台灣的偽物Vii算不算成本優勢?
: 他利用本地技術生產，精簡型遊戲內裝，搶佔無線遙桿家用遊戲機市場
: 這樣是嗎?
看這家公司策略性目標是哪種，策略性優勢頂多就是比其他競爭者更低成本部份
，產品也沒差異化仿照wii
: ===
: 然後啊
: 成本領導策略 算是紅海策略嗎? 差異化策略 算是藍海策略嗎?
: (其實我知道這樣問很籠統，
: 還是應該問 他們的"本質"或者是"出發點"或者"目的" 理論上來看差不多?)
波特的提出的策略是以競爭角度，所以這些都是歸類為紅海策略一部份
籃海策略講的是創新、開創無競爭的市場、創造新的價值曲線等。也是有用到這
一些策略，只不過觀點有不一樣。
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╰ 我砲故我在 — — ◣⊙ ⊙ 哇 我快消失了
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作者: chenchien (小波特) 看板: Management
標題: Re: [問題] 波特叔叔的基本競爭策略 一問
時間: Sat Mar 1 20:03:42 2008
※ 引述《IamNoTaStaR (男人不能沒肩膀！)》之銘言：
: ※ 引述《ritandy (。瑞天帝.˙．)》之銘言：
: : 集中策略(focus strategy) 是企業選擇在較狹窄產業範圍競爭之策略，集中服務於特定
: : 需求的顧客群、產品線、地區市場，所有功能政策均以服務特定目標市場而設計。其中，
: : 若以低成本的優勢競爭於特定區隔市場則謂之為「成本集中策略」，若以獨特性的優勢競
: : 爭於特定區隔市場則謂之為「集中差異化策略」。
: : (以上是上學期報告內容 希望對你有幫助)
: : 這個問題問的好真好 囧
: : 就事論事的話他應該是算吧？
: : 因為依據定義，低成本競爭策略，
: : 就是強調製造大量相同產品進而壓低成本，
: : 尤其他疑似竊取Wii的技術，跳過R&D的成本，
: : 更可以產生規模經濟、壓低售價侵蝕市佔。
: 它不叫"成本優勢"
: 是"成本領導""cost leadership"
: 為什麼這麼注意字面
: 因為在波特的講法裡面
: 採行cost leadership的公司
: 務必以成為該產業成本"最低"的一間公司為目標
^^^^^^^^^^^^^^鴻海是一家蠻好的例子(個人認為啦)...
藉由上下游供應鏈完整..為業界產業成本最低的公司...但其EPS卻高達十來塊..
不過郭懂的曝光率過高....好像不符合代工業給人一般的形象...有點concern..
不知是不是要學宏達電...也要做推品牌 *.*
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