🔥商業案例與營銷文章分享 2020-12-30
久未出現的系列文章...
終於趕在年底前出爐!
本次分享以下六則文章:
📺《用戶運營思考:這15種思維模型你get了嗎?》
📺《看懂了這些push策略優化技巧,還愁KPI完不成?》
📺《企劃、PM一定要會!用甘特圖終結進度拖延》
📺《用戶量過億的產品是這樣做用戶留存的(實戰篇)》
📺《拆解下一步行動的思考流程圖範本,你也做得到專注不瞎忙的參考步驟》
📺《用戶激勵體系搭建策略》
====
📺《用戶運營思考:這15種思維模型你get了嗎?》
https://bit.ly/37YcBho
內文分享了15種營運思維模型,
每個模型都可以獨立運作,
幫助我們在營運規劃或分析上有更周全縝密的思考邏輯,
我認為也能檢視自己平常在營運工作上用了哪些模型,
作為評估自己和公司成長天花板參考。
1. AARRR漏斗模型
2. RARRA模型新漏斗
3. 帕累托分層模型(80/20法則)
4. 金字塔分層模型
5. RFM用戶分析模型
6. 單用戶價值模型
7. 用戶生命周期(LTV/ARPU/ARPPU)模型
8. 用戶盈利能力模型
9. 用戶增長模型
10. 用戶心理常見5種模型
●錨定效應
●心理賬戶
●峰終定律
●損失厭惡
●歸因效應
11. 用戶上癮4部曲模型
12. 用戶裂變病毒系數K值模型
13. 用戶調研實操模型
14. 常見用戶體系搭建模型
15. 遊戲化管理用戶模型
📺《看懂了這些push策略優化技巧,還愁KPI完不成?》
https://bit.ly/34OVE76
其實推播(Push)這件事情,
算是營運上比較能自主可控的工具,
除了遊戲內預設的推播外(例如特殊時段提醒你上線領體力、體力已滿通知、特定副本開啟等),
有些營運操作也能透過推播來喚醒用戶。
文內提出推播的價值及分類,
最重要的是分享了如何優化推播營運體系,
從推送通道、通知方式、標籤等都有做說明,
最理想的狀態就是達到「千人千面」的客製化推播。
📺《企劃、PM一定要會!用甘特圖終結進度拖延》
https://bit.ly/2WVssqS
甘特圖可說是企劃必備工具,
尤其是在規劃大型專案活動或是擬訂年度策略時,
除了能夠幫助自己做好時程的控管外,
也是用於跟主管說明與提案的良好溝通工具,
文章內還附3種免費線上工具,
務必要學起來並活用。
重點摘要:
步驟1:列出專案內待辦項目
原則:「分割任務,決定順序」。
步驟2:繪製時程草圖
原則:「計算時程,合理分配」。
步驟3:確保專案內所有人清楚進度
原則:「廣而告之,必要才調整」。
📺《用戶量過億的產品是這樣做用戶留存的(實戰篇)》
https://bit.ly/3mXM5Jk
目前不僅僅是遊戲業,
各行各業面臨的狀況都一樣,
就是人口紅利已經消失,
各渠道能帶來的流量已經飽和,
因此能否將「流量」轉為「留量」就是很重要的課題,
簡單說就是要提高用戶留存率。
這篇文章用很系統性的方式說明如何提升用戶留存,分別是:
●路徑設計
●用戶分層
●精細化運營
●尋求突破
閱讀後,相信有些knowhow能運用在實際工作上。
📺《拆解下一步行動的思考流程圖範本,你也做得到專注不瞎忙的參考步驟》
https://bit.ly/3rCfIn3
營運工作是極度耗費腦力的職務,
從硬實力的數據拆解分析到產品的策略規劃擬訂,
都是需要全方面的思考。
如果只是悶著頭想,
有時候是無法理出頭緒,
因此需要使用好的思考工具來幫助自己,
很多人都偏好使用心智圖,
市面上也有許多心智圖相關書籍可以閱讀。
在買書前,不妨先閱讀這篇文章,
這篇文章是以拆解下一步行動為例來繪製心智圖,
其中的關鍵思考點很值得參考,
如果不善於使用這套工具,
我可以分享我自己的作法。
我自己是會打開一份空白的excel表,
不用管格式、順序,將各種思緒打進儲存格內,
然後慢慢整理出各想法間的邏輯關係並進行排序,
最後再個別進行驗證與分析。
📺《用戶激勵體系搭建策略》
https://bit.ly/38NT7Ly
文章內分三大塊來搭建用戶的激勵體系,分別是:
1.等級體系
2.積分體系
3.成就體系
激勵體系其實遊戲內已經做得非常好了,
但如果今天你是非遊戲產業的營運從業人員,
那搞懂這套激勵體系就會是非常重要的事情。
同時文章內還有激勵體系的心智圖解,
也呼應了上一篇文章,
值得參考。
以上就是本次的商業案例與營銷文章分享,下次見!
裂變式增長 在 李開復 Kai-Fu Lee Facebook 的最讚貼文
激進or保守?這幾家新創公司CEO如何直面疫情生死劫?
「疫情就像一個無預警的無情篩檢程式,造成輕症、重症、甚至死亡。 最終留下來的,一定是業務和效率足夠健康、組織能力足夠強的企業團隊。」
雖然沒法出門見面,上週我們團隊迅速舉辦了一場連線閉門研討會,和眾多創新工場系的CEO探討疫情之下的新創企業因應之道。如果你是創業者,即使業務沒有受到立即的直接衝擊,永遠把企業危機意識放在腦子裏,訓練組織具有更強大的生命力!
下文轉自:創新工場微信公眾號 2020-2-12
為了應對疫情,創新工場近期通過小魚易連組織了一場線上分享與研討會。 我們邀請了工場系CEO,分享和討論業務和組織調整的思考。
在前路不可預知時,過於激進或過於保守都非最優策略。 既要保命生存,也要做好準備在市場反彈時迅速抓住增長機會;既要應對業績滑坡,也要提高效率以維持更健康的現金流狀況。 但此時最珍貴的,還是團隊的信心和希望。
疫情就像一個無預警的無情篩檢程式,造成輕症、重症、甚至死亡。 最終留下來的,一定是業務和效率足夠健康、組織能力足夠強的企業團隊。
也提醒各位創業者,要用謹慎的態度考慮公司資源儲備,包括人力、現金流,更關注成本結構,讓組織的戰鬥力更強,讓公司有更多的現金持續運轉。
我們摘取研討會一部分精選內容,分享給大家。 祝大家都可以成功應對這次疫情帶來的衝擊。
一、關於業務
➡️ 陸威 | 要出發聯合創始人
「要迅速抓住市場反彈的機會」
在旅遊行業,可能沒有誰能非常優雅地過這一關,都免不了要滾一身泥巴。
2003年SARS期間,旅遊行業的同行企業遭受了嚴重的打擊。 經過調研當時各個同行企業的狀態和他們採取的措施,我們得出判斷,本次疫情對旅遊行業的影響可能會持續到5-6月份。 之後,市場會迎來迅速的反彈。
因此我們認為,企業應對疫情的動作應該有兩個標準。 第一是保證生存;第二是在疫情結束後市場迎來迅猛反彈時,要有能力抓住這波增長,從而在行業裡再上一層樓。
➡️ 馮頡 | 銥雲科技創始人
「警惕現金流風險」
銥雲科技是一家供應鏈SaaS服務公司,受疫情衝擊較小。 但一家公司越往後走,就越要走向增強效益和效率這個方向,疫情只是加速了這個過程。 在這個轉變的過程中,現金流的健康程度尤其需要關注。
很多公司現金流產生風險,可能有三個原因:
一是對現金流管理的意識不足。 我相信大部分公司,並沒有對每個業務單元,真正做到類似阿米巴的淨現金收益考核方式。 為規模而規模,忽視現金回流速度。
二是沒有建立好一個資金管理機制的手段。 好的財務運營很關鍵,我們財務運營很強,一直按集團公司財務機制嚴格管控現金流量預測表。
而回到商業效益和效率的組織調整變革時,CEO的面子是他自己最大的心魔,要放下自己的心理包袱,建立現金流管控的運營考核機制和精兵強將用人規則。 我們一年半前主動做了組織結構和業務模式調整。 現在回想,如果因為面子慢半拍是很可怕的事情。
三是營運資金管控不利。 CEO有很強的危機感和壓力,但是其他管理層、經理人也能同步嗎? 各級管理者往往控制著產品、研發或行銷服務,組織變革發力的過程中,如何保持有效的一致?
關鍵時刻,除了情感和統一價值觀以外,還必須要有整個公司自上而下的財務運營管控處罰機制,一些非常規手段確保命令的落地執行,設置關鍵節點不打折扣完成階段分解目標,這非常有必要。
➡️ 黃衛新 | 銷冠科技創始人
「要找到符合需求的線上產品」
在這個時候,每家公司都應該找到既符合上下游現有需求,也能夠為業務復蘇期續客的線上產品。
比如房地產交易中的視頻看房、裂變式傳播工具等,這些我們公司原本就有,但以前的價值沒有體現出來。 我們以前賣房子基本上靠線下,但在當下的這種情況下,線上的方式就變得很重要了。
這樣的產品能夠帶來幾個方面的好處:一是能為公司增加一定的收入,儘管這份收入要比原來少很多;二是能讓團隊忙起來;三是與上下游的客戶保持聯繫,為疫情復蘇後獲得更多的銷售線索,以便快速啟動時抓住市場機會。
二、關於團隊
➡️ 黃衛新 | 銷冠科技創始人
「真正的核心團隊困難時一定是聚攏的」
我們要相信,在困難的時候,真正的核心團隊一定是聚攏的,此時其實也是我們來檢驗公司是否擁有一個核心團隊的最佳時機。 要充分發揮核心團隊在特殊時刻的作用,抓住未來的業務機會。
➡️ 張贏 | 在樓下創始人
「困難時期CEO一定要學會聚人心」
公司CEO一定要學會聚人心,給團隊以希望,我們的眼睛裡面越堅定,大家就會越堅定,就有勇氣和堅持下去的信心。
要讓員工忙起來,而且要忙得有價值。 在樓下是一家無人零售公司,無接觸的送貨此時發揮了非常重大的價值,給北京等地的居民提供了非常好的服務。 只要我們堅持活下去,我們會有很好的前景,就有希望做成這個市場上最強的。
➡️ 趙劍鋒 | 點我達創始人
「疫情考驗了企業文化」
企業對困難的應對能力,很大程度上取決於公司日常文化的積累和價值觀的落實。
面對不可預知的困難,企業能有預案、有機制,能活得久、活得長,根源得回到文化建設和價值觀建設上。 公司是不是有真正的使命,對員工是不是有真誠的熱愛,大家能不能有更多的信任和理解,大家是否願意選擇相信、是否願意選擇理解,這是根本性的。 這決定了在不可預知的重大風險甚至滅頂之災來臨時,公司還能不能有活下來的機會。 有的公司一犯錯就分崩離析,樹倒猢猻散,就死了,有的公司卻總有人站出來、願意犧牲、願意付出、成就組織,給了公司東山再起的機會。
無論是是什麼文化或價值觀,最重要的最根本的必需的一點那就是:真誠和坦誠。 畢竟真誠是通往真誠的唯一道路。
➡️ 李研珠 | 賣好車創始人
「困難才是鍛煉團隊的最好時機」
現在很多人在家辦公,大家都會提到現金流的問題,現金流確實很重要。 整個中國像是被按下了暫停鍵,老百姓沒法買車,車商就沒法賣車,也就不進貨,車企不生產。 我們做供應鏈服務的,也就會碰到業務丟失、收入減少的問題,而人力成本卻居高不下,所以現金流必須看住。
大家都在家辦公,每天看著電腦,面對家人、孩子,其實效率並不會很高。 但這時候每個人在工作狀態也很孤獨,他們希望得到組織的關心。 因此,這個時候,對於鍛煉團隊和建設組織非常重要。 沒有什麼時候比現在更應該鍛煉團隊,整個組織會因為我們做了更多事,變得更加緊密,沒有什麼時候比現在更能讓員工為企業獲得一點點成就而高興,而且是和他們的家人一起慶祝。 抓住這個時間吧! 照顧好自己,服務好客戶,千萬別閑著。
賣好車為武漢疫區做了一點事,員工就覺得我們是一家有愛的公司。 公司組織所有員工做述職,大家比平常重視好多倍。 公司組織部門梳理流程和制度,發現了無數的優化點。 所有這些都是在家辦公的財富,也會成為我們重裝歸來的核心力量。
裂變式增長 在 李開復 Kai-Fu Lee Facebook 的精選貼文
激進or保守?這幾家新創公司CEO如何直面疫情生死劫?
「疫情就像一個無預警的無情篩檢程式,造成輕症、重症、甚至死亡。 最終留下來的,一定是業務和效率足夠健康、組織能力足夠強的企業團隊。」
雖然沒法出門見面,上週我們團隊迅速舉辦了一場連線閉門研討會,和眾多創新工場系的CEO探討疫情之下的新創企業因應之道。如果你是創業者,即使業務沒有受到立即的直接衝擊,永遠把企業危機意識放在腦子裏,訓練組織具有更強大的生命力!
下文轉自:創新工場微信公眾號 2020-2-12
為了應對疫情,創新工場近期通過小魚易連組織了一場線上分享與研討會。 我們邀請了工場系CEO,分享和討論業務和組織調整的思考。
在前路不可預知時,過於激進或過於保守都非最優策略。 既要保命生存,也要做好準備在市場反彈時迅速抓住增長機會;既要應對業績滑坡,也要提高效率以維持更健康的現金流狀況。 但此時最珍貴的,還是團隊的信心和希望。
疫情就像一個無預警的無情篩檢程式,造成輕症、重症、甚至死亡。 最終留下來的,一定是業務和效率足夠健康、組織能力足夠強的企業團隊。
也提醒各位創業者,要用謹慎的態度考慮公司資源儲備,包括人力、現金流,更關注成本結構,讓組織的戰鬥力更強,讓公司有更多的現金持續運轉。
我們摘取研討會一部分精選內容,分享給大家。 祝大家都可以成功應對這次疫情帶來的衝擊。
一、關於業務
➡️ 陸威 | 要出發聯合創始人
「要迅速抓住市場反彈的機會」
在旅遊行業,可能沒有誰能非常優雅地過這一關,都免不了要滾一身泥巴。
2003年SARS期間,旅遊行業的同行企業遭受了嚴重的打擊。 經過調研當時各個同行企業的狀態和他們採取的措施,我們得出判斷,本次疫情對旅遊行業的影響可能會持續到5-6月份。 之後,市場會迎來迅速的反彈。
因此我們認為,企業應對疫情的動作應該有兩個標準。 第一是保證生存;第二是在疫情結束後市場迎來迅猛反彈時,要有能力抓住這波增長,從而在行業裡再上一層樓。
➡️ 馮頡 | 銥雲科技創始人
「警惕現金流風險」
銥雲科技是一家供應鏈SaaS服務公司,受疫情衝擊較小。 但一家公司越往後走,就越要走向增強效益和效率這個方向,疫情只是加速了這個過程。 在這個轉變的過程中,現金流的健康程度尤其需要關注。
很多公司現金流產生風險,可能有三個原因:
一是對現金流管理的意識不足。 我相信大部分公司,並沒有對每個業務單元,真正做到類似阿米巴的淨現金收益考核方式。 為規模而規模,忽視現金回流速度。
二是沒有建立好一個資金管理機制的手段。 好的財務運營很關鍵,我們財務運營很強,一直按集團公司財務機制嚴格管控現金流量預測表。
而回到商業效益和效率的組織調整變革時,CEO的面子是他自己最大的心魔,要放下自己的心理包袱,建立現金流管控的運營考核機制和精兵強將用人規則。 我們一年半前主動做了組織結構和業務模式調整。 現在回想,如果因為面子慢半拍是很可怕的事情。
三是營運資金管控不利。 CEO有很強的危機感和壓力,但是其他管理層、經理人也能同步嗎? 各級管理者往往控制著產品、研發或行銷服務,組織變革發力的過程中,如何保持有效的一致?
關鍵時刻,除了情感和統一價值觀以外,還必須要有整個公司自上而下的財務運營管控處罰機制,一些非常規手段確保命令的落地執行,設置關鍵節點不打折扣完成階段分解目標,這非常有必要。
➡️ 黃衛新 | 銷冠科技創始人
「要找到符合需求的線上產品」
在這個時候,每家公司都應該找到既符合上下游現有需求,也能夠為業務復蘇期續客的線上產品。
比如房地產交易中的視頻看房、裂變式傳播工具等,這些我們公司原本就有,但以前的價值沒有體現出來。 我們以前賣房子基本上靠線下,但在當下的這種情況下,線上的方式就變得很重要了。
這樣的產品能夠帶來幾個方面的好處:一是能為公司增加一定的收入,儘管這份收入要比原來少很多;二是能讓團隊忙起來;三是與上下游的客戶保持聯繫,為疫情復蘇後獲得更多的銷售線索,以便快速啟動時抓住市場機會。
二、關於團隊
➡️ 黃衛新 | 銷冠科技創始人
「真正的核心團隊困難時一定是聚攏的」
我們要相信,在困難的時候,真正的核心團隊一定是聚攏的,此時其實也是我們來檢驗公司是否擁有一個核心團隊的最佳時機。 要充分發揮核心團隊在特殊時刻的作用,抓住未來的業務機會。
➡️ 張贏 | 在樓下創始人
「困難時期CEO一定要學會聚人心」
公司CEO一定要學會聚人心,給團隊以希望,我們的眼睛裡面越堅定,大家就會越堅定,就有勇氣和堅持下去的信心。
要讓員工忙起來,而且要忙得有價值。 在樓下是一家無人零售公司,無接觸的送貨此時發揮了非常重大的價值,給北京等地的居民提供了非常好的服務。 只要我們堅持活下去,我們會有很好的前景,就有希望做成這個市場上最強的。
➡️ 趙劍鋒 | 點我達創始人
「疫情考驗了企業文化」
企業對困難的應對能力,很大程度上取決於公司日常文化的積累和價值觀的落實。
面對不可預知的困難,企業能有預案、有機制,能活得久、活得長,根源得回到文化建設和價值觀建設上。 公司是不是有真正的使命,對員工是不是有真誠的熱愛,大家能不能有更多的信任和理解,大家是否願意選擇相信、是否願意選擇理解,這是根本性的。 這決定了在不可預知的重大風險甚至滅頂之災來臨時,公司還能不能有活下來的機會。 有的公司一犯錯就分崩離析,樹倒猢猻散,就死了,有的公司卻總有人站出來、願意犧牲、願意付出、成就組織,給了公司東山再起的機會。
無論是是什麼文化或價值觀,最重要的最根本的必需的一點那就是:真誠和坦誠。 畢竟真誠是通往真誠的唯一道路。
➡️ 李研珠 | 賣好車創始人
「困難才是鍛煉團隊的最好時機」
現在很多人在家辦公,大家都會提到現金流的問題,現金流確實很重要。 整個中國像是被按下了暫停鍵,老百姓沒法買車,車商就沒法賣車,也就不進貨,車企不生產。 我們做供應鏈服務的,也就會碰到業務丟失、收入減少的問題,而人力成本卻居高不下,所以現金流必須看住。
大家都在家辦公,每天看著電腦,面對家人、孩子,其實效率並不會很高。 但這時候每個人在工作狀態也很孤獨,他們希望得到組織的關心。 因此,這個時候,對於鍛煉團隊和建設組織非常重要。 沒有什麼時候比現在更應該鍛煉團隊,整個組織會因為我們做了更多事,變得更加緊密,沒有什麼時候比現在更能讓員工為企業獲得一點點成就而高興,而且是和他們的家人一起慶祝。 抓住這個時間吧! 照顧好自己,服務好客戶,千萬別閑著。
賣好車為武漢疫區做了一點事,員工就覺得我們是一家有愛的公司。 公司組織所有員工做述職,大家比平常重視好多倍。 公司組織部門梳理流程和制度,發現了無數的優化點。 所有這些都是在家辦公的財富,也會成為我們重裝歸來的核心力量。
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