『疫情、回顧、與未來 - 參』
一路走來，<途中> 的拓展在期望之中、卻又在規劃之外 . .
籌備之初，自己的期許之一就是『打造一個可以複製與擴張的商業模式』
在我們的規劃中，第一間 <途中> 開業後的第二年下半，是預計開始拓展的時間，因為需要去累積營運的經驗、去健全制度，而且當時市場上也沒有太多可以參照仿效的 hostel . .
誰知道光是旅館執照的申請，就比我們預期的慢了快一年；
（我還記得你，建管處胡先生，很開心後來看到你收賄被抓的新聞！🤣🤣🤣）
甚至在取得執照前，我們就接觸到了『金旺民宿』，也就是後來的 <途中‧九份> . .
最後的結果，我們反而比規劃的更早 (2014年初) 開始拓展分店。
<途中> 從一開始就不是帶著大資本的團隊，而是以網路募資、期望共同參與的團隊，創業初期的資本與財務估算，都是以 <途中台北> 來進行的；
當夥創業伴們對於是否應該開 <途中九份> 意見分歧時，我們做了個重大的決策：
『尊重每位股東們的意願，將 "未來的每間 <途中>" 獨立募資！』
此後，<途中‧九份> 誕生了
談到開分店，最直覺的想法，就是將既有的制度複製過去
考量到營業規模大概只養得起2個人、沒有太多調度的彈性，所以我們做了個大膽的嘗試：
"兩間店用同一組人，交互排班！"
所有 Staff 每個月上去九份一兩次、每次3~4天，其他時間在北投值班；而兩位 店長/副店 交互支援、沒有完整去區分誰管哪間店。
先暫時不談人事的問題 (下一篇回顧會聊到這部分)，同一組人、用高度相似的制度營運，兩間店應該會很相似吧？
很快，這個假設就被打破了 . .
北投雖然算半個觀光區，但因為同樣也在都會區內，其實差旅、訪友 等 "非旅客" 其實佔比不少；
而當時的九份是陸客自由行幾乎必遊的景點之一，甚至不少旅客會選擇停留一晚 (反而我們本來預期的日韓旅客很少住九份)，第一年的陸客佔比高達近9成 . .
不同的客群，旅客行為模式、需求、作息時間 . . 都不相同，連帶的店裡的氛圍、情境也完全不一樣 (例如北投週末因演唱會全滿，到晚上 22:00 整間店還沒什麼旅客回來；而九份反而是天黑之後很多店開始關門，一堆旅客在拍完夜景後沒事做待在交誼廳)
很快的，我們放棄了『高度 SOP 化去複製跟擴張』的這條路；
( 幾年後，九份跟北投 營運上也還是拆分開來了。)
時間來到 2016，兩年間我們也評估、籌備了幾個案子 (例如 <途中‧北門>、<途中‧高雄> )，但後來都因為一些因素而沒有使用我們的品牌。
現在再回頭看，那兩年算是台灣觀光近年來的高峰，市場上有非常非常多的新業者加入戰局。旅館集團拓展市場、傳統產業轉投資、建商活化資產 . .
台北市的 hostel 越來越多、資本越砸越重，規模也從早期的 50床以下擴大到 80,90床、甚至100床、300床！
當市場開始變得擁擠，如果你是經營者，你會如何抉擇呢？
尋找市場大、條件好、具規模的房屋物件，找更多的資金來設立據點？
還是試著把戰線拉開，期待能開創新局？
後來幾乎在同一個時間，我們展開了花蓮 & 台東 兩間店的拓展！
兩間店都是單獨募資，花蓮店由北投的夥伴去經營，台東則是由在地的新夥伴來主導。
很多朋友說，<途中> 非常的積極！
但實際上，我們內部的定調其實是『防禦性的拓展』，期望建立起東半部的據點串聯，以取得更大的操作空間。
其後的兩三年，台東店找到了利基市場，穩定的累積客源；而花蓮店則是在市場供需失衡的大混戰 (還有後續的天災人禍) 中，辛苦的站穩了腳跟 . .
此時我們也理解到，中小規模的旅宿在拓展時最大的挑戰並不見得在物件或資金，更大的變數在於『是否有適合、且穩定的夥伴來主導營運』
(你或許有不同的看法，但這是我們經驗總結下來的經驗)
我們開始調整方向，鎖定在非主要的戰場，與『下定決心要在當地深耕的夥伴』合作！
去年加入的 <途中‧玉里>、目前即將開業的 <途中‧都蘭>，都是回歸到了小規模 (都只有10床上下)，用更像民宿的方式去經營青旅。
是的，我們還在試著拓展，
但這樣的 <途中> 算是 "連鎖" 嗎？
每間店股權獨立、人事獨立 (之前我們也嘗試過各店共同請專職的行銷夥伴，但效果並不好)、決策獨立、財務獨立；
但彼此又有著一定的信賴基礎、一些共的價值關，各店可以分享經驗、協同行銷、共同經營品牌與客群。
當然，代價也不少，
特別是內部橫向溝通的成本很高，難以快速決策、集中資源去進行較大的計劃，而且每間 <途中> 所呈現的樣貌也不盡相同 . .
實際上，<途中> 其實更像是個 "聯盟" 了！
這是自己當初所規劃、所期望的模式嗎？
是，也不是 . .
但即使沒有這波疫情，我也似乎看到未來發展的侷限 . .
#察覺容易難的是破局
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