2020又快過了，回首2020，經歷的事情讓今年變得好漫長。其中有三件重要的體悟，想跟大家分享。
一、只學不做，沒有用。
李柏鋒老師在他的medium提到這兩句話，今年的我特別有感。
「讀書不是重點，閱讀是為了解決問題；上課不是看戲，進修是為了強化技能。」
老師那篇文章實在講得太好，我也報名了老師的「學會OKR」的課程，非常期待與老師相見！
今年絕對可以堪稱我最認真進修的一年（應該僅次於高三那一年了XD），包含閱讀與課程，我的朋友們應該可以很強烈的感受到我的不同（吧？！）
但是，我卻也覺得無比空虛，原因在於，
『我根本搞錯方向了』。
由於下班時間的大量進修，讓我的心裡重心從「工作」轉移到「進修」上，但是，在瘋狂學習的途中，並沒有因此花更大量的時間應用在工作上，而因為缺乏應用場景，所有學習就只會停在表面上。
儘管我上完課，會產出和自身連結的心得，也遠遠不及真的拿學到的一點點知識去應用。缺乏實際的應用，那些學習與知識內容，經過時間之後，漸漸被我遺忘在腦後。
意識到這件事以後，我覺得非常慚愧。
釋滄給我非常高度的自由，讓我去嘗試我所有想嘗試的事情，雖然絕對會給我撥不完的冷水，但我應該要知道
『那是因為我們所擁有的資源不同，視野不同，年紀不同。』
釋滄覺得不可行的，並不代表我在這個過程中沒有辦法學習到什麼。
但我又搞錯了，就因為釋滄的「否定」，而放棄一個又一個的想法，只因為「看起來」好像不可行。
『放棄一個想法並不應該在嘗試之前，控好自己的風險，每個嘗試都該是一種學習。』
回過頭來看老師的那兩句話，就覺得非常有感覺，
學習不該只是為了滿足自己『看似』很努力的虛榮心，
而是為了要改善人生，讓自己變得更好，不論是在工作、人際、個人興趣上。
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二、沒有用心，哪來的熱情？
前陣子，我陷入非常難以抉擇的「職涯選擇」，
要待在家裡工作？還是要出去從事與課程相關的工作？
這兩個是完全不同的領域，一個是傳產，一個是數位產業。
『我就是想要找到一個跟我興趣相符的職業，因為我覺得我對家裡的事業並沒有熱情。』
在找工作投履歷的過程中，我發現我大部分的心力都在廣泛學習跟英語教學上，並沒有針對某項目標與技能特別加強。
雖然認真的學習與產出並沒有顯著提升我在工作上的表現，但是或許正是因為大量的接觸不同的領域與想法，讓我更能發現自己的問題，也加速改進與調整。所以究竟是我沒有熱情？還是我不夠投入？
小關老師曾鼓勵我，你就把東西拿去賣賣看。
在這之中，運用所學的商業知識，根據數據覆盤自己的作法，再調整，再嘗試，在這之中，那找到的成就感就很可能成為熱情的來源。
老師也提醒我，創業或經營公司，並非只靠熱情就能活下來，在這之中會遇到非常多的挑戰與難關，那些事情更可能會漸漸磨損原有的熱情，能夠持續走下去才是關鍵。
最近聽了小關老師與K大幾近覆盤整個創業過程的心得與體悟，我看見了真正的創業家的成功，真的不是偶然，而是先前十幾年的佈局與投入，才使得他們能夠擁有不同的視野，不同的想法。這真的是靠熱情支撐下去的嗎？還是真正該訓練的是那異於常人強大的心理素質呢？
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三、完美主義只會阻礙你前進。
之前與朋友吃飯，朋友問了我手上的刺青是什麼意思？
「流血流淚我都要堅持到最後，並達到我的目標，我稱這個精神為毅力。」
這是我當初對於自我的提醒與期待，那時的我，還是一個完美主義者，不容許錯誤、不接受延宕、不理解覆盤迭代的精神。
朋友又問：那你最近一次覺得缺乏毅力是什麼時候？
我想不到，朋友說，她覺得其實我缺乏的並非毅力，而是獎勵自己的勇氣。
每當我完成了一個目標，我所注視的只有「在完成的過程當中，我哪些做得很差，哪些可以再更好，卻忽略了給自己一個達到目標的掌聲」久而久之，我就漸漸失去想要前進的動力，也忘了當初為什麼要達到這個目標。
以今年的目標來說，學習投入超過500小時、21天挑戰每天閱讀經濟學人，30天挑戰每天寫貼文，50天挑戰每天早起，每一個挑戰我最後都達標了。卻一點也沒感到興奮，我認為我達到是「理所當然」，達不到是「罪該萬死」。沒有正向回饋，怎麼有辦法持續堅持下去呢？
『要做就做到最好』，我曾經以為是必須達到完美的境界，但現在我更多想的是達到的是『完成』。
最後就來鼓勵自己一下，2020年五件小事
1. 商業學習與嘗試（商業思維學院、參加八週實戰營、挑戰滿滿日更讀書會成功）
2. 開始輸出知識（經營粉專、部落格）
3. 探索與了解自我，正視自己的缺點
4. 挑戰新鮮的事（帶爸媽去冰島16天自助行、露營、每個月爬一座山、西文、羽球）
5. 買了我最想要的筆電
明年的OKR就靜待我上完課再來跟大家分享拉！留言附上老師的課程連結，歡迎大家一起來！
#年度覆盤
#人生體悟
#讀之有用
okr做最重要的事讀書心得 在 [分享] 《OKR最重要的事》讀書筆記- 看板book - 批踢踢實業坊 的推薦與評價
有圖好讀版：https://ssur.cc/U5YFTnP8r
《OKR做最重要的事》主要的內容用於解釋OKR的概念，以及有哪些公司用得不錯的採訪心
得，最後提到搭配OKR的績效管理模式CFR，建議用其取代KPI，才能真正發揮OKR的功效，
簡之，整體有點像是推廣文章──我覺得這個管理法很不錯，它是什麼原理，有好幾個頂
尖公司都在用，你要不要試試？
不過，作者John Doerr其實有在內容裡藏著一些警語，只是很少被人提到。個人的想法是
，若你是公司領導階層，想引用OKR，最好把網路上那些「不要這麼用OKR」的相關文章都
看一遍，再請一個OKR顧問來審核會比較好。
但OKR確實有其優勢，不僅僅比KPI來得人性化，也符合現代企業需要組織扁平化、不斷創
新的需求。可作者認為，達成這一切的前提是，領導人本身深切理解OKR的意義，並以身
作則，公開透明，容許員工的所有質疑。
下面的內容，我會先簡略解釋「OKR是什麼」、「運作模式」和「與OKR協作的績效管理系
統CFR」。為避免文章過於冗長，Zume的失敗和個人應用OKR的想法會放在原文。
#OKR是什麼？
O是Object，指「目標」，而KR就是「Key Results」，也就是關鍵結果。換句話說，「目
標」是你想做的事，「關鍵結果」則是界定你如何達成這個目標的標準。
在「目標」方面，要避免模糊不清且毫無意義的目標設計，因此，Google團隊在設定一項
目標時，會花費大量時間激辯，任何員工都可以質疑高層主管或領導人，而他們確立好目
標後，則會一起討論如何達成這幾個關鍵結果，會後，所有員工根據這個關鍵結果，由主
管與員工一對一討論，讓員工想出個人的工作目標要如何配合公司的最終目標。
至於「關鍵結果」，最好以3到5項為原則，太多就會分散注意力，不僅僅是高層主管們，
每個主管乃至工讀生都應該只有3到5項關鍵結果，而且，當你達成所有關鍵結果，同時也
必須達成目標。此外，每項關鍵結果都必須具有挑戰性，如果你很肯定可以達成某項關鍵
結果，表示標準可能太寬鬆。
此外，領導階層也必須設定自己的目標，公開透明，以身作則，不能只在口頭上宣誓，並
且向所有員工說明清楚「為什麼」以及「要做什麼」。簡單的說，溝通過程是雙向的，並
不是只在季度全體會議上宣布最高層級的OKR。
##葛洛夫博士的OKR要訣
OKR管理法的發明者安迪‧葛洛夫（Andy Grove），用這套系統管理了20世紀的英特爾，
他的原則與要訣如下：
‧少就是多：每個週期精心擬定3至5套OKR，選定最重要的工作。
‧由下而上設定目標：員工擬定的OKR應該要有一半屬於個人，方能提升員工的參與度。
‧不強制規定：即便公司目標不容爭論，但員工的關鍵結果要保有商議空間，方能達成集體共識，把達成目標的可能性放至最大。
‧保持彈性：如果大環境改變，導致目標不切實際或失去意義，可以修改或刪除關鍵結果。
‧敢於失敗：目標應該要能考驗個人能力，追求進步，讓人在興奮之餘略有不安。
‧把它當工具，而非武器：不要讓OKR與獎金掛鉤，這是為了鼓勵員工承擔風險。
‧要有耐心，也要堅定：團隊可能需要4到5季的週期才能充分掌握這套系統，而要建立成熟的目標管理機制則需要
更多時間。每個流程都需要反覆試驗，從錯誤中學習。
書中提到，葛洛夫雖然脾氣火爆，卻樂於接受所有好點子，他曾對《紐約時報》表示，英
特爾的主管進入會議室前都會放下職等階層的觀念。並且，他堅信每項重大決定都應該先
經過自由討論的階段，而過程本來就該遵循平等原則。
##OKR的總結工作
☑評分
為OKR評分，是標記已完成的工作，同時思考下次該怎麼改變做法。一般的做法是每項關
鍵結果的達成率以0-1.0的數值為範圍來評分(也可以用百分比)，並且算出各項關鍵結果
完成比例的平均值：
‧0.7 – 1.0 = 綠燈 (表示已達成)
‧0.4 – 0.6 = 黃燈 (有進展，但尚未達成)
‧0.0 – 0.3 = 紅燈 (未能取得真正的進展)
最後的分數取決於當初設下的目標有多難。作者認為，目標要設多難並沒有標準答案，但
至少要能溫和考驗員工能力。Google甚至容許目標達成率可以在六成左右，也就是四成的
失敗機率，可他也請你注意，目標無論過低過高都會有其風險。
☑自我評價
這是由設定者本身寫下的主觀判斷。有時，即便表面上評分不佳，背後卻可能藏有可敬的
努力；即使評分亮眼，但或許是人為誇大的結果，對此，書中提出了一個例子：
團隊目標是「爭取新顧客」，你個人的關鍵結果是「打50通推銷電話」，結果你只打了35
通，達成率70%，這樣算成功還是失敗？如果其中的十幾通電話各講了好幾個小時，並為
你爭取8名新顧客，是不是該給自己1.0的滿分？反之，你匆匆完成50通電話，最後只簽到
1名新顧客，又該給自己評多少分？
在這個例子裡，甚至還牽涉了關鍵結果的設定問題：是不是應該以新增顧客為優先考量，
而非計較打了幾通電話？因此，別忘了關鍵結果的設定，要在追求產量之餘確保品質。
☑反省
要讓OKR獲得滿足的關鍵是設定進取的目標，並達成其中大部分，然後暫停以反省這段時
間的工作，最後再次投入循環。你可以在總結OKR週期時，思考以下問題：
‧是否達成全部目標，如果是，有哪些因素貢獻良多？
‧如果不是，我遇到了什麼障礙？
‧如果重設一項可以完全達成的目標，該如何修改？
‧我學到了哪些教訓，可以做為借鏡，改變下一個OKR週期的做法？
#與OKR相輔相成的CFR
CFR是三個關鍵字的縮寫──Conversations、Feedback、Recognition。這是一種新的人
力資源模式，作者認為，在使用OKR的公司應該運用CFR作持續性的績效管理，而非運用
KPI，他還舉了Adobe當例子，他們在正式進入雲端前，先揚棄了KPI，擁抱CFR。
‧對話：管理者與員工之間真實，有組織的交流，以提升績效為目的。
‧回饋：同儕之間雙向或網絡化的溝通，以評估進度和促進進步為目的。
‧讚揚：對值得表揚的同事，所提供大大小小的貢獻表達謝意。
在Google，OKR只占員工績效評等的三分之一，他們覺得更重要的是，跨職能團隊的意見
回饋，畢竟，如果外部環境出問題或客戶離職導致重建關係，全部相關因素都該考慮進去
。因此Google將原始目標分數與薪酬決定分開，每個週期結束後，從系統中清除OKR的數
字。
#補充：
Whatmatters.com 是作者用來推廣OKR的網站，有興趣可看看。
https://ssur.cc/wKUv3cf65 經理人月刊一篇仔細講述O如何界定的文章。
https://pse.is/4hzb35 作者在TED上的演講。
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